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家庭式經銷商如何突破管理瓶頸?

最近筆者受一經銷商朋友所托,對家庭式經銷商現狀做個分析,并給他做一個深入的診斷和剖析,為他公司現在經營的問題給一些合理性的建議,想突破現階段的發展瓶頸,為實現他第二次創業做一次全面的手術。(由于某些原因,具體針對該朋友的個案不便在此用文字描述,只是借此機會分析一下家庭式經銷商的一些問題)

都說市場如戰場,不僅要時時關注市場的瞬息萬變,也同時要刻刻留意內部的發展變化,只有在內外兼顧,并且做出迅速反應,市場才不會舍你而去,才可能在市場的鮮谷坊鮮榨果汁浩瀚中游刃有余。

背景描述

家庭式的經銷商大部分創業初期都是迫于生計,以養家糊口為目的,他們很多是下崗工人,被企業“拋棄”之后,無奈中選擇做點買賣,也有些是農民出身,想做點生意為跳出農門,但他們的共同特征都是白手起家,很多人甚至都是七拼八湊才湊出第一桶“生意金”,帶著他們的“夢”想,義無反顧的沖進了市場。

這些人開始經營大都是夫妻店或者兄弟、姐妹店,起早貪黑,食不果腹,是他們開始創業時最好的生活寫照,他們喝得是白開水,流的是咸汗水,他們白天忙著找貨送貨,晚上忙著清理修補,他們抓住一分一秒,賺的卻是一分一角。

不過他們幸運的是趕上了改革開放,他們大都有在毛澤東時代鍛煉出來的吃苦耐勞,碰上了鄧小平,江澤民時代的改革開放,他們在被迫無奈的境況下,全力以赴,通過他們不斷的努力,他們之中很多已經是百萬富翁甚至有的幾千萬上億的資產。

他們有今天的成績,有今天的輝煌,除了要感謝政策,感謝外部環境外,他們也應該會很感激和他們一起摸爬滾打的叔伯兄弟等等那些沾親帶故的親友們,在自己的公司(店面)很小的時候,他們就義無反顧的跟隨自己打天下,風里來雨里去;不管公司(店門)做的好還是不好,他們總是同吃一鍋飯,同睡一棟屋,不管是賺錢還是虧本,他們拿的也是那不多的靠辛苦換回來的一點點可憐薪水,所以他們應該感謝這些同甘共苦的親友們。

時至今日,這些經銷商們突然發現,這店員,業務員,財務,出納,甚至打掃衛生的,倉庫管理的,要不是大姨家什么什么侄女,就是舅舅家什么表兄,甚至有的聚集了叔伯兄弟姐妹,還團結了他們的侄子侄女、外孫、表哥什么的。不想不知道,想想嚇了一跳。這么多親戚朋友在一起工作,不僅僅要照顧好他們,而且要不能“偏心”的關照所有的人。在剛開始創業的時候,作為老板的他也會帶他們憧憬美好的未來,說一些以后發財了不會忘記大家之類的激勵的話,可公司(店面)發展到今天,錢是賺到了,可是這么多親戚朋友怎么樣才能平衡呢?這些親戚們也經常抱怨這個沒怎么做事,那個怎么怎么的,工資不照樣拿,甚至還更多抱怨老板之類的話,這個時候的老板,看到這些,想到這些,能不打寒顫?就更不要提讓公司(店面)更好更快的發展了。

錢賺了,公司也大了,人也多了,再按照以前的方法管理肯定亂套了!打江山的是他們那些親戚,吃苦的也是這些個朋友,總不能過了河就拆橋吧?如果就繼續讓他們待在這里嘛,不僅會擺老資格,還會影響公司氣氛!那些招聘過來的人肯定心里不舒服,而且就算舒服,自己管理起來也肯定會沒辦法公平對待,最后還是會有意見,再說了,公司要做的更大更強,肯定得引進更多的能人,自己都可能管不了這些親友,更何況請來的人又如何管理呢?這手術動嘛怕傷筋動骨,還可能無法面對鄉親父老,這不動手術嘛,公司又沒法更好的發展和突破現有狀況。這些問題時時刻刻都折磨著小有成就的經銷商們。存在這樣的問題的經銷商在

全國范圍內而且還為數不少,甚至占了大半個經銷商陣營。

問題診斷

1、 這些打江山的親友們該如何處理,何去何從?

2、 公司架構將如何構建才能適應現在激烈競爭的市場環境?

3、 如何才能做到不影響公司狀況,實施公平的管理?

4、 如何實現從夫妻店向公司正規化方向轉變?

實施方式

確實,對于那些一起打江山的同甘共苦的人,別說是沾親帶故的,就是萍水相逢,說想讓他們走人就走人,一方面老板下不了狠心,另一方面這些跟著混的親友們也不會就這樣心甘情愿的離去啊.

手術是要動的,這是所有經歷這樣痛苦的經銷商朋友都知道的一個道理,不改革就等死,市場是殘酷的,對于這些摸爬滾打在市場多年的經銷商們是深諳這個道理的。但要怎么做,既可以讓公司好好的發展,又可以把“民憤”降到最低呢?這是這些老板們最頭痛的問題?

第一步驟:痛下決心,整頓“親友團”。

1、  通過這么多年一起共事發展,哪些人有一定的管理能力,哪些人能吃苦耐勞,哪些人有潛力,哪些人是屬于可有可無,哪些人甚至成了多余的,作為老板肯定對那些親友了如指掌,所以在準備第二次創業的老板來說,整頓這些“親友團”是勢在必行。

2、  在那些一起打江山“親友團”里面,把有一定管理能力又可靠一兩個人(能夠管住一些人)提升起來做某個部門的主管,這個被提拔的主管肯定是會全力以赴的去平息“民憤”,也會使出渾身解數來幫助老板排憂解難,俗話說:新官上任三把火。更何況是在眾多親友里面的“精英”,更是愿意把火燒旺點。

3、  對于那些“多余”的人,老板則不應該姑息,做好思想工作,想辦法打發他回家,或者叫他另謀出路。一來說明老板的決心,二來可以通過這個事情告誡大家,留下來的就要努力做事,不然也會被堅決送走,在開始時勸離人員不宜過多,否則軍心渙散。

第二步驟:外聘“新鮮血液”,加強內部競爭

1、 招聘一些有經驗的人員進入公司,讓外進人員影響那些留下的親友們,一來給他們敲敲警鐘,二來讓他們真正感受一下,人外有人,外面還是有很多能人的。

2、 逐漸細分管理,增多一些部門,讓外聘人員擔任一些重要崗位,讓外部人員有施展拳腳的地方,老板要多加關照此類人員,這也是改革的重要步驟。

3、 繼續把一些無關緊要的親戚朋友逐一送走,或者鮮谷坊安排到一些無關緊要的崗位,為安排其離開做準備。

第三步驟:整合廠家資源,優化公司架構

1、  上游供貨廠家,對于經銷商其實是一個非常有用也愿意幫助經銷商的合作伙伴,對一個力求上進并且痛下決心要進行改革的經銷商,廠家會很愿意跟這樣的人繼續合作,并且會不愉余力的協助經銷商解決改革中碰到的問題。

2、  廠家外派的辦事處經理和其他營銷人員一般都是經過培訓和市場磨練的,有豐富的市場經驗,培訓經驗,和解決問題的經驗,很多廠家也把營銷人員培養成顧問式、保姆式的營銷人員,這樣的營銷人員絕對是經銷商改革中的可免費利用的中堅力量。

3、 利用廠家在全國各地其他經銷商或者廠家本身的成功經驗,幫助經銷商改革,可以揚長避短,少走彎路。

4、  整合各個廠家營銷人員能力資源,與經銷商一道重新規劃公司機構,優化人力資源,為公司業務人員做培訓,指導經銷商產品整合,活動促銷等實際運作來提高公司人員操作素質,文化素養,讓外聘人員與親友們朝正規化方向前進。

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